Батіг і пряник. Як хвалити, критикувати та мотивувати співробітників

Батіг і пряник — це метафора, яка характеризує метод управління винагородою або покаранням. Звісно, у сучасному світі система мотивації співробітників більш різноманітна. Утім, як батіг можемо узагальнити критику та зауваження, без яких не обходиться робота жодного управлінця, а як пряник — стимули, які мотивують колектив. Як використовувати цей метод для ефективного управління закладом освіти та колективом? Досвідчений директор школи розуміє, що керувати педколективом можна тільки зважаючи на обидва види мотивації. Більше того, провести чітку межу між ними не завжди можна. Застосовуючи метод батога і пряника, необхідно дотримувати балансу і розуміти
базову мотивацію кожного співробітника. Вважають, що оптимальне співвідношення похвали і критики має становити 5:1.

Зважаючи на складну економічну ситуацію в країні, матеріальне заохочення як мотиваційний чинник має вирішальну роль для працівника будь-якого рівня. Однак матеріальне стимулювання діє до певної межі, поки не буде досягнуто задоволеності в основних матеріальних потребах. Далі — зона більш значної дії інших стимулів. Як засвідчує практика, матеріальні стимули далеко не завжди вирішують усі наявні питання, які є в організації. У зв’язку із цим нематеріальне стимулювання персоналу є одним із найважливіших напрямів кадрової політики будь-якого закладу.

Пряник: нематеріальні форми мотивації

Зарплата важливий, але не єдиний важіль у мотивації. Кожен із нас прагне не лише матеріальної винагороди. Ми хочемо професійно зростати, спілкуватися з цікавими людьми, працювати в хороших умовах, прагнемо, щоб нас розуміли та підтримували, отримувати задоволення від роботи, бачити позитивні результати своєї праці. Саме на це має бути спрямовано зусилля керівників у роботі зі співробітниками. Управління такими мотивами, як кар’єрний ріст, статус, слава, оцінка роботи, ясність мети, може впливати на ентузіазм співробітника не менше, аніж висока зарплата та бонуси.

Розглянемо основні форми нематеріальної мотивації.

  1. Просування службовими сходами. Кількість людей, зацікавлених у підвищенні по службі й отриманні пов’язаних із цим додаткових переваг (як матеріальних, так і нематеріальних), значно перевищує кількість людей, які не бажають зайняти більш високооплачувану і престижну посаду. Найчастіше таке просування або його можливість у перспективі є хорошим способом підвищення лояльності до освітньої установи: співробітник, який «виріс» із низької до вищої позиції, може просто пошкодувати про витрачені на зростання зусилля, тому що вони будуть марними під час його переходу в іншу школу. Окрім того, коли людині не байдужа престижність її посади, цей чинник також стримуватиме (за інших однакових умов) її від переходу в іншу установу, де їй доведеться починати просування кар’єрними сходами з більш низької позиції.
  2. Навчання, можливість підвищувати свій професійний рівень. Ці чинники дійсно є важливими для більшості хороших фахівців. Нині в більшості галузей співробітник, який не підвищує кваліфікацію, поступово втрачає свою привабливість для роботодавця, отже, професійне зростання є об’єктивною необхідністю. Однак бар’єром для цього найчастіше є висока вартість навчальних курсів, тренінгів тощо, отже, природною є зацікавленість працівника в підвищенні кваліфікації за рахунок коштів організації.
  3. Робоче середовище. Ця форма мотивації охоплює забезпечення комфорту, зручності, здорових відносин у колективі. Комфортне оточення може сприяти вирішенню багатьох проблем, пов’язаних зі стресом, якому піддається майже будь-який співробітник. Якщо діяльність учителя характеризують дуже високим рівнем напруженості та стресу, то відсутність комфорту на робочому місці й психологічно здорового оточення може негативно вплинути як на педагога, так і на ефективність його роботи.
  4. Незалежність і довіра керівництва. Свобода або її видимість є досить важливими для більшості людей. Це поняття передбачає можливість вибору певної діяльності, чергування завдань у потрібному, на думку педагога, порядку,
    залежно від його професійних поглядів, а також зрідка можливість потурати своєму бажанню змінити черговість виконання робіт (у цьому разі ми не говоримо про так звану лінь другого рівня, коли замість того, щоб виконувати потрібну роботу, співробітник створює видимість діяльності або займається своїми справами, більш приємними для нього особисто, на шкоду дійсно потрібним). Усе це в підсумку забезпечує відчуття незалежності, ілюзії свободи прийняття рішень, а отже, і відчуття власної значущості.
  1. Похвала і підтримка. Є два основні способи мотивації або впливу: «батіг» і «пряник». До «батога» співробітники досить швидко звикають, що викликає потребу в дедалі жорсткіших заходах, щоб досягти бажаних результатів, та, зрештою, спричиняє масове звільнення співробітників. «Пряник» гарний тим, що, навіть викликавши звикання, він не вимагає наступного логічного кроку для мотивації співробітника — «надпряника». Відсутність звичного заохочення вже само по собі є своєрідним покаранням. Причому іноді для створення або підтримки правильного настрою в колективі в нагороді навіть немає потреби, досить просто щиро подякувати співробітнику, який добре виконав свою роботу, не відкладати подяку на потім і тим більше не забувати про неї. Вчасно сказане добре слово керівника цілком може виявитися набагато вагомішим за будь-які матеріальні винагороди. Природно, що не варто
    приймати похвалу як єдину форму заохочення співробітників. Співробітники повинні знати, що є людина, до якої вони можуть звернутися за порадою, що вони не самотні.
  2. Атмосфера виклику. Багатьом людям подобається ситуація, коли саме від них (частково або повністю) залежить результат, і вони можуть показати чи підкреслити свій високий професіоналізм. Іноді в подібних умовах люди проявляють здатність найбільш швидко відновлювати сили, проявляти високу активність (повністю викладаються та виконують завдання, що вимагають досить значних зусиль). Звичайно, ідеться не про атмосферу постійних змагань і боротьби, від яких можна втомитися та просто «зійти з корабля».
  3. Відчуття співробітниками турботи організації. Відсутність необґрунтованої (тому що просто «так прийнято») понаднормової роботи, що не залишає часу на особисте життя, наявність різних соціальних пакетів, спрямованих на турботу про здоров’я співробітника, а також різні компенсаційні пакети, що охоплюють, наприклад, оплату обідів, проїзних квитків, телефонів, відпусток, лікарняних, надання автомобіля, страховки та медичних послуг тощо дають співробітникам школи відчуття турботи керівництва.
  4. Відчуття загального, згуртованого колективу. Цьому можуть сприяти різні корпоративні заходи, спільні святкування днів народжень, свят та інших важливих дат, які формують загальні спогади про приємні моменти та дають можливість краще дізнатися про своїх колег. Іноді згуртувати колектив допомагає конкуренція, як варіант — інша школа, але в жодному разі не конкуренція всередині педколективу. Останнє спричинить тільки роз’єднання команди.

Як утримати співробітників на роботі?

Будь-який керівник час від часу стикається з тим, що звільняються співробітники. Але особливо важко, коли йде людина, яка займала важливу посаду (а таких в освіті багато), оскільки освітяни, певно, як ніхто інші, є універсальними працівниками. Наслідки такого «звільнення» можуть стати руйнівними для школи. Як утримати співробітників і мотивувати їх до нових звершень? Основні демотивувальні чинники, їх причини та рекомендації для усунення подано в таблиці.

Батіг: як зробити критику конструктивною?

«Якби ми не мали власних недоліків, нас би так не тішили промахи оточення», — ці слова французького письменника Франсуа де Ларошфуко якнайкраще відображають сутність критики. Загалом критику ніхто не любить. Так, критикою не можна зловживати, але й не можна уникати її. Це частина ділового спілкування. Кожному управлінцю важливо навчитися конструктивно робити зауваження та проводити серйозні розмови.

Поняття «критика» (від грец. kritike — мистецтво розбирати) має кілька значень: обговорення для оцінки; негативне судження для того, щоб вказати недоліки; перевірка достовірності чогось. Критика — це аналіз чи оцінювання когось/ чогось для виявлення та усунення вад. Із цього визначення стає зрозуміло, що критика не є негативним явищем (хоча 90% людей так її сприймають). Це обговорення, яке допомагає визначити позитивні якості людини, виявити та виправити недоліки. Під час критики починають діяти захисні психологічні механізми (часто механізм раціоналізації, під час якого людина намагається виправдати свою поведінку, навести будь-які аргументи на свій захист), унаслідок чого людина об’єктивно не сприйматиме критику.

Уміння критикувати, а також здатність сприймати критику адекватно — необхідні умови ефективної роботи для успішної людини. Діловий етикет, здоровий глузд і досвід допоможуть уникнути грубих помилок і виробити оптимальні механізми для різних ситуацій і колективів, однак самоповага та самокритика — важливі індивідуальні риси, необхідні як для керівника, так і для підлеглого. У діловій комунікації критика «вплетена» в життя, тому важливо коректно підходити до
таких питань: хто має право на критику, а хто — ні; про міру критики; про співвідношення критики та «справи»; про «зони» поза критикою; про те, як вдаватися до критики тощо. Як засвідчує досвід ділової взаємодії, успіхи під час використання критики, на жаль, незначні. Більше того, негативний ефект іноді набагато сильніший, ніж позитивний, і веде до психологічних втрат і негативних наслідків, як-от: поганий настрій, напружена атмосфера, ситуація невпевненості та невизначеності, страх тощо. Тому, якщо ви розумієте, що конструктивна критика необхідна, спеціалісти рекомендують
у спілкуванні критикувати за всіма законами мистецтва: спочатку сказати щось позитивне, потім висловити зауваження, оцінити зворотний зв’язок для визначення реакції людини, яку критикують, і встановити «міст» для співпраці.

Демотивувальні чинники та рекомендації для їх усунення

Основні демотивувальні чинникиПричини появиРекомендації для усунення
Причини, пов’язані з організаційними недолікамиПорушення домовленостейРеальна дійсність у школі не відповідає очікуванням працівника щодо попередньої інформації про установу, не реалізуються його внутрішні мотивиНадання на співбесіді максимально реалістичної інформації про школу та обов’язки, перспективу та матеріальні заохочення
Нереалізованість
умінь працівника
Працівник досить кваліфікований для своєї посади, уміння (навички) не розкриваються (реалізуються) під час роботи, рутинна працяНа етапі підбору шукати людей, які здатні виконати певні посадові обов’язки, і чиї навички можуть розвинутися під час виконання роботи
Відсутність причетності до школи«Закритий» стиль керівництва, що характеризується повною відсутністю зв’язку між вищим керівництвом і ланкою працівників. Часто у працівників складається враження, що вони є людьми «другого сорту». Відсутність ідей, що об’єднують.Проводити заходи з командоутворення та формувати командний
Ігнорування успіхів та ініціативи працівникаКерівники не бажають прислухатися до працівників. Відсутність системи заохочень за результатами праці. Відсутність системи оцінювання досягненьПрислухатися до ідей і пропозицій. Завжди пояснювати, чому та чи та ідея не підходить для реалізації в організації. Розробити систему заохочень та оцінити її результати
Відсутність особистого та професійного зростанняДовгострокова діяльність, результат якої відсутній через тривалий період часуСтавити короткострокові завдання. А довгострокові проекти розбивати на етапи, де є показовий проміжний результат
Відсутність визнання досягнень і результатів керівництвомКерівник не помічає успіхів діяльності працівникаЗаохочувати працівника в готівковій і безготівковій формі
Відсутність змін у статусі співробітникаЖорсткі структурні обмеження для кар’єрного зростання. Суб’єктивізм керівника під час ухвалення рішення про переміщення працівниківЗастосовувати різні зміни статусу без зміни посади (керівництво проектом тощо)
Причини, пов’язані з внутрішніми чинникамиЕмоційне вигоранняСтан фізичного, емоційного й когнітивного виснаження, викликаного тривалим перебуванням в емоційно перевантажених ситуаціях. Виснаження є головною причиною (чинником), а інші прояви дисгармонії переживань і поведінки вважають наслідкомЗниження навантаження та перерозподіл обов’язків
Рольові конфліктиНевідповідність реального стану справ з ідеальною уявою людини про свою роль у школіОбговорити можливість і ступінь змін у робочому графіку, системі нарахування постійної і змінної частини зарплати
Зміни в сімейному
стані
Відчуття втрати сенсу в подальшій ефективній роботі внаслідок змін, пов’язаних із новим рольовим і матеріальним статусом (одруження,
розлучення тощо)
Обговорити можливість і доцільність продовжувати роботу у зв’язку з новим статусом
Зміни власних
пріоритетів
Результати внутрішньоособистісних конфліктів, утоми, наслідків кризи відповідного віку тощоВизначити ступінь втрати або
викривлення мети, залежно від цього прийняти рішення про подальші дії

7 помилок, яких допускають керівники під час розмови-покарання

Стереотипна реакція
Замість того, щоб осмислити ситуацію, керівник часто використовує стереотипні висловлювання: «Це на вас схоже», «Тут більше ні на кого не можна покластися».

Поспішне рішення під упливом афекту
Керівник настільки виведений із себе через помилку одного зі співробітників, що вже не в змозі розумно зважити ті чи ті способи поведінки. Спробуйте під час критичних ситуацій зберігати ясну голову.

Ухвалення рішення без осмислення ситуації
Певні ситуації часто викликають неприємні асоціації (спогади). У таких випадках люди реагують, не розібравшись що до чого. Але що точніше ви зрозумієте ситуацію, то краще зможете на неї зреагувати.

Неправильне оцінювання значення проблеми
Те, наскільки важливою людина вважає ту чи ту проблему, може залежати від її настрою, неприємних асоціацій, які ця проблема вже спричинила. Співробітники бувають особливо незадоволені тоді, коли керівник одну і ту саму проблему в різний час оцінює по-різному.

Недостатній аналіз похибок
Один із співробітників виконує нове завдання. Керівник говорить йому: «Зберіться нарешті!». Але водночас він як слід не розібрався, чому цей співробітник повільно виконує роботу. Завжди намагайтеся з’ясувати підґрунтя того, що відбувається.

Недостатнє врахування наслідків
Під час ухвалення рішень керівник постійно повинен шукати відповіді на запитання: «Які небажані супутні впливи це може завдати моїм співробітникам?».

Недостатнє врахування різних думок керівника і співробітників
Відомо, що найохочіше людина робить те, на що зважилася самостійно. Тому по змозі залучайте ваших підлеглих до процесу ухвалення рішень.

Як провести розмову-покарання

Хочемо ми цього чи ні, але час від часу керів-нику необхідно проводити зі співробітниками розмову не вельми приємного характеру. Це може бути розмова перед звільненням, догана або розмова-покарання.

Для того щоб така розмова дала максимум результату і мінімум витрачених з обох сторін нервів, керівнику варто дотримувати певних правил. Важливо пам’ятати, що в результаті розмови з керівником працівник не повинен образитися, затамувати злість, відчути себе приниженим, бо це матиме зворотний ефект і може призвести до
небажання працювати і виправляти допущені помилки. Тому завдання керівника полягає в тому, щоб критика була правильно сприйнята співробітником, дала можливість йому усвідомити і виправити помилки в роботі, а також слугувала
стимулом для більш активної роботи. Нерідко в покаранні керівники проявляють грубість і нетактовність: нескінченні закиди, погрози і нагадування про стару провину, жорсткі вимоги виправити відразу всі недоліки, що порушує контакт керівника з підлеглими.
Якою є техніка проведення розмови-покарання? Насамперед потрібно підготувати емоційне тло для сприйняття слів керівника. Таким тлом є не негативні, а позитивні емоції людини. І лише тоді варто приступити до власне неприємного. Психологічна наука відкрила цікаве явище: люди краще запам’ятовують початок і кінець розмови. Початок створює тло для основної її частини, чи установку, а кінцівка залишає в пам’яті ставлення до цієї розмови.
Уся розмова-покарання, як зауважує радянський психолог Олександр Панасюк, складається із трьох частин. Мета першої частини — підготувати емоційне тло для сприйняття того, що буде в другій. Ця частина самостійна і за змістом не пов’язана із вчинком. Усіма можливими засобами намагайтеся завоювати прихильність.

Важче перейти від першої частини розмови до другої. Різкий перехід знижує ефективність першої частини. Результативним є прийом, коли на завершення керівник говорить: «Ось говорю це вам, а самому здається, що я знаю нібито двох співробітників з однаковим ім’ям Петро Захарович: один із них — прекрасний фахівець (або…), а інший — учора, наприклад, зірвав…». І переходите до другої частини, де ви засуджуєте вчинок підлеглого.

Закінчують цю частину розмови офіційним оголошенням покарання: «Ви самі розумієте, Петре Захаровичу, що не покарати вас я не можу». Тут головне, щоб слухач не перебивав ваш монолог. Якщо перебиватиме, зупиніться, скажіть: «Зараз. Я уже закінчую. Потерпіть, будь ласка, ще трохи». Інакше він не почує ключових слів останньої фрази: «…але інакше вчинити я не можу, як би високо не цінував ваші інші заслуги». І далі переходите до третьої частини розмови.


У цьому переході важливі не лише слова, інтонація, а й паузи. Після того як ви закінчили фразу про оголошення,
припустімо, догани, зробіть паузу приблизно 10—15 секунд, а потім зверніться до підлеглого з проханням: «А тепер,
Петре Захаровичу, у мене до вас буде особисте прохання… Якщо можна, звичайно?» (Знову пауза — ніби чекання відповіді). «Будь ласка, якщо можна, Петре Захаровичу, на майбутнє звільніть мене від таких розмов. Я знаю, що ви можете працювати без порушень. Ось недавно ви чудово…».

Обов’язково будь-яка розмова, а не лише розмова-покарання, має закінчуватися на позитивній ноті. Однак така схема не годиться для розмови-звільнення, коли керівник хоче позбутися поганого працівника. Тут, звичайно, не до усмішок, не до компліментів. Олександр Панасюк пропонує «формулу звільнення», що складається із шести обов’язкових пунктів — фраз, які керівник повинен сказати підлеглому. Жодна з них не повинна бути пропущеною, бо вони мають логічний смисловий і психологічний зв’язок. Ця формула допоможе, якщо всі шість фраз будуть повторені вами підлеглому буквально слово в слово і, зрозуміло, у тому самому порядку, як наведено. Коли ви викликали підлеглого до себе в кабінет для розмови-звільнення й запропонували йому сісти, скажіть йому таке: «Петре Захаровичу! Якщо ви докорінно зміните своє ставлення до роботи, то буде і співпраця. Упродовж двох найближчих тижнів забудьте про те, що я вам сказав.

Приходьте до мене за допомогою й порадою, якщо вам потрібно. Я поводитимуся щодо вас так, ніби ви тільки почали працювати, і зроблю все, що буду в змозі. Якщо після двотижневого строку ви покажете, що робота вам під силу (а ми обидва добре знаємо, що вона вам під силу), все буде добре. Якщо через два тижні нічого не зміниться, то нарікайте на себе. Я офіційно повідомлю вам, що ви будете звільнені, і вам доведеться шукати іншу роботу». За допомогою цієї «формули», на думку психолога, ви не затримаєте в школі ледаря, але й не наживете собі ворога.

Як зробити ділове зауваження

Насправді зробити колезі (підлеглому) зауваження чітко, грамотно і по-діловому — справа не з простих. Щоб зауваження не було сприйняте як образа чи прискіпливість, варто пам’ятати декілька правил, які допоможуть зробити конструктивні
зауваження дієвим інструментом управління.

  1. Правильно сформулюйте думку. Перш ніж починати розмову і переходити до зауважень в роботі, визначте для себе, що конкретно ви хочете донести до людини. Як зробити, щоб вона дійсно вас почула? В іншому разі від вашого зауваження в людини залишиться не результат, а лише неприємний осад. Якщо хочете вказати людині на її
    помилку, починайте з похвали і щирого визнання її чеснот. Звертаючи увагу людей на їхні помилки, намагайтеся робити це в непрямій формі. Наприклад, згадайте схожий випадок.
  2. Донесіть свою думку чітко і доступно. Одним працівникам потрібен розгорнутий виклад проблеми, інші вважають за краще відразу почути суть. Кожна ситуація індивідуальна. Передусім вилучіть із зауваження обвинувачувальне «жало», змістіть акцент на конструктивні пропозиції. Не вживайте невиправданих прийомів посилення аргументації.
    Небажані аргументи типу: «Скільки разів я вам говорив!». Некоректним способом посилення висловлювання є підвищення голосу. Якщо у вас виникло бажання сказати колезі щось різке, образливе, не поспішайте, дайте собі шанс заспокоїтися.
  3. Виберіть доречний момент. Визначте найкращий час для зауваження, щоб не дратувати людину. Зауваження доцільно робити наодинці, щоб не зачепити самолюбства того, на кого воно спрямовано.
  4. Навіть для конструктивного зауваження має бути вагома причина. Чи принесе воно користь всій команді або тільки людині, якій ви збираєтеся його зробити? Або ви висловитеся лише для вашого власного заспокоєння? Ще однією
    обов’язковою складовою частиною має бути і ваша щира турбота про свого колегу чи підлеглого.
    Не вимагайте негайного, одномоментного визнання помилок від колеги, згоди з вашою точкою зору, з вашою думкою з цього питання. Психологічно це важко, дайте час на роздуми, не наполягайте.
  1. Робіть зауваження адресно. Зверніться по імені саме до тієї людини, якій висловлюєте зауваження. Це може здатися очевидним, але насправді дуже важливо зрозуміти, кому дійсно потрібно зробити зауваження. Говоріть тільки про справу, не переходьте на особистість: критикуйте вчинки, а не людину. Дайте їй можливість «зберегти обличчя».
  2. Не хочеться, а треба. Робити зауваження набагато складніше, ніж висловлювати похвалу, адже нікому не хочеться образити людину. Але іноді зробити зауваження буває просто необхідно.
  3. Прийом «Антикомплімент». Можна використовувати такий ефективний прийом, як комплімент на тлі антикомпліменту самого себе (посилений уплив цього компліменту пов’язано з тим, що він викликає задоволення відразу двох потреб співрозмовника: потреби в удосконаленні якоїсь своєї риси характеру і потреби в задоволенні своєї установки на критику партнера у діловій розмові).
  4. Багато, але не перебільшено. Комплімент має бути щирим. Зрозуміло, що комплімент — це завжди перебільшення, але в усьому потрібна розумна міра. Неприродними будуть слова, сказані, наприклад, поганому актору: «Ви неперевершений!». Фальш ніколи не була окрасою спілкування і компліментарності. Водночас не варто скупитися на добре слово. Сказати людині приємне — це значить вселити їй віру в себе, у власні сили. Вибираючи між більше
    чи менше, не вагаючись, надайте перевагу більшому: краще сказати людині слова з певним авансом, ніж забути їх і взагалі промовчати.
  5. Не повчайте. Не варто долучати до компліменту повчання (комплімент має констатувати наявність характеристики, а не містити рекомендації щодо її поліпшення). Окрім того, у компліменті не має бути двозначних оборотів, двозначність може викликати зовсім не ті почуття та асоціації, на які розраховує автор компліменту.

    Насамкінець, кожному керівнику важливо розуміти: немає хорошої і поганої мотивації. Колектив складається з особистостей, кожна з яких має свої риси характеру, потреби, мотивацію та мету діяльності. Метод батога і пряник — всього лише інструмент, який потрібно використовувати правильно. Найбільш ефективна система
    мотивації максимально персоналізована. Допоможіть людям відчувати себе потрібними, вони цього варті. Будь-яка людина може досягти чогось значного, тож треба розглядати кожного як окрему особистість. Керівник повинен ставитися до людей так само і не виходити за рамки природності і коректності. Управлінець повинен бути абсолютно переконаний у тому, що кожна людина є особливою.

Використані джерела

  1. Баранов В. В. Застосування нематеріальних методів стимулювання праці в умовах промислового підприємства. Економіка і регіон. Полтава: Полтав. нац. техн. ун-ту ім. Ю. Кондратюка, 2012. № 1 (32).
  2. Сардак С. Мотивація та стимулювання працівників вітчизняних підприємств. Україна: аспекти праці. Київ: «Україна: аспекти праці», 2008. № 6.
  3. Тужилкіна О. В. Підвищення вагомості нематеріальних чинників мотивації праці у формуванні людського капіталу сучасного підприємства в Україні. Актуальні проблеми економіки. Київ: ВНЗ «Національна академія управління», 2010. № 9.
  4. Вживання компліментів у діловому мовленні та в житті. URL: http://osvita.ua/vnz/reports/dilovodstvo/24461/ (дата звернення: 03.06.2019).
  5. Как правильно сделать деловое, не обидное замечание? URL: https://delovoymir.biz/kak-pravilno-sdelatdelovoe-ne-obidnoe-zamechanie.html (дата звернення:11.06.2019).
  6. Панасюк А. Психотехнология «последнего разговора», или «Формула увольнения».URL: http://studopedia.org/14-19219.html (дата звернення: 11.06.2019).

Матеріал підготувала Наталія ХАРЧЕНКО

Яблучко подяки 🙂

Якщо вам подобається те, що ми робимо — відправте нам яблучко подяки 🙂 А ми будемо знати, що рухаємося в правильному напрямку!

10,00 грн.

Вам також може сподобатися…

Share This